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Viele Outsourcing-Erfahrungen erfüllen die Erwartungen der Kunden nicht. Gleichzeitig drängen immer mehr Anbieter auf den Markt, da IT-Abteilungen großer Konzerne ihre internen Leistungen zunehmend externen Unternehmen anbieten. Diese Einsteiger sind vielfach ungenügend auf die Marktanforderungen vorbereitet. CRN-Redakteur Markus Bereszewski sprach mit Frank Dzierzon, Geschäftsführer der Clearview Consulting GmbH, über die Trends im Markt.

Unabhängige Outsourcing-Beratung ist wichtiger als jemals zuvor

Computer Reseller News im Gespräch mit Clearview-Geschäftsführer Frank Dzierzon

Viele Outsourcing-Deals laufen nicht wie geplant.
Woran liegt das?
Spektakuläre Mißerfolge im Sinne von "es funktioniert gar nicht" gibt es zwar, diese sind jedoch die Ausnahme. Die meisten Beziehungen funktionieren "so halbwegs" – die Leistung, z.B. der Desktop-Service, wird zwar erbracht, aber die ursprünglichen Erwartungen werden nur teilweise erfüllt: Die Kompetenz der Outsourcer ist nicht immer im erwarteten Umfang vorhanden, die Kostensenkungen stellen sich nicht ein, die tägliche Zusammenarbeit mit demOutsourcing-Partner gestaltet sich zäh, und so weiter. Diese Form der Unzufriedenheit ist tatsächlich bei einem großen Teil aller Outsourcing-Deals zu beobachten.

Ursache der Misere ist letztlich ein nicht ausreichend sachkundiger Kunde: Wer den komplexen Outsourcing-Prozess nicht selbst aktiv durchdenkt und gestaltet – oder dies mangels eigener Kompetenz nicht kann - wird mit dem "Standardvertrag" des Outsourcers abgespeist. Und der läßt aus Kundensicht nun einmal vieles zu wünschen übrig.

Wie können Unternehmen diese Fehler vermeiden?
Der potentielle Outsourcing-Kunde sollte zwei Wahrheiten für sich akzeptieren:

Erstens: Outsourcing ist eine komplexe Materie. Man kann einen Outsourcing-Deal nicht nebenbei machen und erwarten, daß alles problemlos läuft. Über Erfolg und Mißerfolg im Outsourcing entscheiden Hunderte von Details, und die sollte man regeln bevor man einen Vertrag unterzeichnet. Wer das versäumt, hat schon verloren.

Zweitens: Kunde und Outsourcer haben jeweils ihre eigenen Interessen und die sind nur sehr bedingt deckungsgleich. Wesentliche, aber für den Anbieter unbequeme Vertragsbestandteile wird dieser von sich aus kaum vorschlagen – wenn der Kunde die Dinge in seinem Sinne geregelt sehen möchte, muß er selbst Vorschläge auf den Tisch legen. Das Konzept "wir überlassen das Kleingedruckte dem Outsourcer, das sind ja die Experten" führt dazu, daß der Kunden seine zahlreichen Möglichkeiten, die Beziehung zu steuern, aus der Hand gibt und das kann über die Vertragslaufzeit Beträge in Milionenhöhe kosten.

Welche Trends bestimmen heute und 2000 den Outsourcing-Markt?
Die Nachfrage nach Outsourcing steigt in Deutschland stetig weiter, und das wird voraussichtlich auch in den nächsten Jahren so bleiben. Wir gehen insbesondere davon aus, daß der Markt kräftig zulegen wird, sobald in den Unternehmen die Y2K-Umstellung verarbeitet ist und man wieder auch andere Themen wie Outsourcing adressieren kann.

In den nächsten zwei Jahren wird die Anzahl der Outsourcing-Anbieter deutlich wachsen: Zahlreiche große Unternehmen haben bereits heute ihre IT-Abteilung ausgegliedert und diese als Dienstleistungsanbieter auch für den externen Markt positioniert –diese Entwicklung ist aber noch längst nicht abgeschlossen. Wir schätzen, dass rund 150 bis 200 Unternehmen über das Potenzial verfügen, um ihre Dienstleistungen auch extern anzubieten und dass etwa ein Viertel diese Chance auch nutzen wird. Mehr Anbieter bedeutet natürlich auch mehr Konkurrenz und damit steigende Anforderungen an den einzelnen Anbieter. Dabei wird es nicht mehr nur um technische Kompetenz und konkurrenzfähige Preise gehen – das werden zukünftig "commodities" sein – sondern vor allem um Kundenorientierung und professionelles Servicemanagement.

In welcher Weise beeinflusst das interne Dienstleister?
Mehr Outsourcing-Anbieter erhöhen den Druck, weil es den Fachabteilungen in den Firmen zumindest
theoretisch oft freisteht, ihre IT-Services von außen einzukaufen anstatt von der internen IT. Die IT-Abteilung muß lernen, ihren internen Kunden als solchen zu behandeln. Das Denken in den Kategorien "Kunde" und "Service" ist für viele IT-Abteilungen heute noch sehr ungewohnt, aber das wird sich in den nächsten Jahre mit Sicherheit ändern, denn die Anwender werden wie gesagt immer anspruchsvoller. IT-Abteilungen, die diese Herausforderung annehmen, werden häufig ihre Servicequalität und ihr Preis-/Leistungsverhältnis so weit verbessern können, daß sie möglicherweise auch als Anbieter am externen Markt bestehen können. Die Chancen dieser Strategie sind natürlich in jeder Hinsicht verlockend: Man lastet Ressourcen besser aus, senkt damit die Kosten für den In-house-Betrieb und verdient gleichzeitig noch echtes Geld.

Aber häufig funktioniert das Service Management intern schon nicht. Wo liegen die größten Probleme, und welchen Anforderungen müssen sich zukünftige Outsourcer noch stellen?
Vieles spielt sich auf der informellen Ebene ab. Die internen Leistungen sind häufig nicht klar strukturiert, definiert und kommuniziert. Nehmen wir das Beispiel Service Level Agreements: Würde die IT diese Serviceziele nicht in "Spledid Isolation" einseitig erklären, sondern gemeinsam mit den Usern erarbeiten und anschließend die Einhaltung der Ziele gemeinsam mit den Anwendern überwachen – dann würde sich rasch auch bei den Usern der Eindruck durchsetzen: "Die tun wirklich was". Natürlich ist ein derartiges Service Level Management nicht ganz einfach einführen: Das Umdenken fällt beiden Seiten meist schwer und das gemeinsame Erarbeiten der SLAs ist zunächst eine ganze Menge Arbeit. Hier hat es sich für viele Unternehmen bewährt, einen externen Berater mit entsprechender Projekterfahrung als treibende Kraft in das Projekt mit einzubinden. Insofern ist das interne Servicemanagement ein breites Betätigungsfeld. Bietet man Leistungen auch extern an, hat man nur
eine Chance, wenn man den Kunden ein klar gegliedertes und übersichtliches Angebot vorlegen kann. Wir sind gerade bei einem großen Konzern damit beschäftigt, seine internen IT-Leistungen in diesem Sinne für den externen Markt aufzubereiten.

Auch der Zeithorizont und damit verbunden das Investment in Zeit und Geld sind ein Thema: Um als Outsourcer erfolgreich zu werden, braucht man mehrere Jahre. Wenn der Wille, diese Durststrecke zu bestehen, nicht da ist, sollte man über das ganze Projekt vielleicht noch einmal nachdenken.

Welche Chancen und Ziele leiten Sie für Clearview aus der heutigen Marktsituation ab?
Professionelle und unabhängige Outsourcing-Beratung ist heute wichtiger als jemals zuvor. Insofern sind wir auch für die Zukunft optimistisch bezüglich der Marktchancen der Outsourcing-Beratung, die ja traditionell ein starkes Standbein für Clearview ist.

Insgesamt entwickelt sich Deutschland in vielen Bereichen hin zu mehr Kunden- und Serviceorientierung – dadurch werden sich viele Unternehmen verstärkt mit Methoden und Verfahren beschäftigen, um zu diesem Ziel zu gelangen. Als auf dieses Gebiet spezialisiertes Beratungsunternehmen sehen wir der Zukunft sehr positiv entgegen.

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